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現(xiàn)今網(wǎng)絡(luò)迅速崛起，對企業(yè)發(fā)展有好處也有壞，好處是企業(yè)可以宣傳自己的產(chǎn)品，壞處也會有很多負(fù)面輿情信息。那么識達(dá)科技在這里和大家聊聊負(fù)面輿情處理的基本原則是什么呢？

負(fù)面輿情處理原則一：正視負(fù)面輿情，積極應(yīng)對

只有正視問題，解決問題，才能知恥而后勇。無論負(fù)面輿情開始時來勢洶洶，還是微不足道，企業(yè)首先要做的是正視輿情，啟動輿情應(yīng)對預(yù)案，查找輿情爆發(fā)的源頭，分析導(dǎo)致輿情產(chǎn)生的原因，針對不同的情況，積極采取相應(yīng)的策略。雖然輿情的產(chǎn)生企業(yè)無法決定，但應(yīng)對的態(tài)度可完全掌控。當(dāng)輿情到來時，態(tài)度決定成敗，企業(yè)只有責(zé)無旁貸，全力而為，認(rèn)真查實(shí)，積極應(yīng)對，通過履行社會責(zé)任來處理危機(jī)，才能獲得公眾認(rèn)可，使危機(jī)得以平息。在2007年央視“3.15”晚會上，諾基亞被曝其5500型手機(jī)設(shè)計問題導(dǎo)致鍵盤脫落。央視的權(quán)威發(fā)布剛剛結(jié)束，諾基亞就當(dāng)場發(fā)布公開聲明，向受到影響的消費(fèi)者表示由衷的歉意，并承諾為問題鍵盤提供額外兩年的免費(fèi)維修服務(wù)，還現(xiàn)場公示了各種處理途徑。諾基亞正視輿情，積極應(yīng)對的態(tài)度，避免了一場退貨的風(fēng)潮。

負(fù)面輿情處理原則二：統(tǒng)一口徑，快速反應(yīng)

負(fù)面輿情事件一旦爆發(fā)，在最初的24小時內(nèi)，消息如同病毒，會以裂變的方式高速傳播，同時充斥著各種謠言和無端猜測，如果企業(yè)不第一時間處理，隨著時間的延長，事態(tài)將更加難以控制。這時企業(yè)的一舉一動都將是外界評判企業(yè)如何處理負(fù)面輿情的主要依據(jù)，如果企業(yè)反應(yīng)遲鈍，不能迅速查明真相，就會讓公眾感覺企業(yè)管理效率低下，不敢直面輿情危機(jī)，逃避責(zé)任；如果企業(yè)以多個聲音對外，不統(tǒng)一口徑，就會加重公眾的疑惑，招惹更多的是非。因此，指定公司發(fā)言人統(tǒng)一口徑，各部門協(xié)調(diào)快速反應(yīng)成為有效遏制輿情擴(kuò)散的良藥。2005年3月23日，BP美國得克薩斯州煉油廠的碳?xì)浠衔镘囬g發(fā)生了一系列爆炸事故和火災(zāi)，15名工人死亡，170余人受傷。輿情危機(jī)發(fā)生后，公司首席執(zhí)行官布朗勛爵、BP北美公司總裁羅斯·費(fèi)拉里等立即趕往得克薩斯州，以一種負(fù)責(zé)任的心態(tài)迅速作出反應(yīng)。一是迅速查明原因和影響，主動向公眾講明事件全部真相；二是通過媒體向公眾表明立場，對受害者進(jìn)行安慰、補(bǔ)償；三是保持內(nèi)部穩(wěn)定以及溝通渠道暢通，做到行動統(tǒng)一，聲音一致，不折不扣地貫徹實(shí)施應(yīng)急方案；四是監(jiān)督各項(xiàng)處理措施的實(shí)施，并檢查效果、搜集反饋，爭取讓公眾滿意。公司在輿情危機(jī)時刻，統(tǒng)一口徑，快速反應(yīng)，認(rèn)真落實(shí)的策略，最終使負(fù)面輿情得以化解。

負(fù)面輿情處理原則三：善于溝通，以誠相對

在負(fù)面輿情處理的過程中，時常會伴隨著政府、媒體、公眾質(zhì)疑聲的反復(fù)呈現(xiàn)，這就需要企業(yè)善于與外界溝通，及時聽取各種不同的聲音，對于需要回答的事項(xiàng)，不與避諱，以誠相對給予解答，如疏于溝通就會導(dǎo)致步步被動。通過及時的溝通，坦誠的面對，企業(yè)往往能夠及時發(fā)現(xiàn)負(fù)面輿情危機(jī)背后潛在的問題，對于本次輿情的化解，次生輿情的遏制都起到良好的效果，除此之外，還可以通過交流，加深與市場的互動，進(jìn)一步掌握市場新的需求點(diǎn)，優(yōu)化原有產(chǎn)品和服務(wù)，化被動為主動，化負(fù)面輿情為契機(jī)，從中獲取企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。2005年“蘇丹紅風(fēng)暴”席卷中國，3月15日，肯德基熱銷食品“新奧爾良雞翅”和“新奧爾良雞腿堡”調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有可能致癌的“蘇丹紅一號”成份，一時間成為爆炸性新聞。面對突來的負(fù)面輿情，肯德基并沒有聽之任之，而是主動自查，自曝家丑，以誠相對，主動向媒體發(fā)表存在問題的聲明，并在輿情爆發(fā)后的第二天上午，就立即在全國停止售賣兩款產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余的調(diào)料。肯德基的主動、誠懇，表現(xiàn)出對消費(fèi)者的健康極為重視的態(tài)度，這在各大媒體報道和公眾輿論上傳播開來，對于肯德基此次輿情危機(jī)的化解起到了至關(guān)重要的作用。

負(fù)面輿情處理原則四：客觀求證，敢于擔(dān)當(dāng)

負(fù)面輿情事件的處理過程中，許多企業(yè)管理者在身陷輿情危機(jī)之后，第一反應(yīng)就是盡快闡述利己觀點(diǎn)，擺脫輿論漩渦。然而往往欲速則不達(dá)，在很多時候，自我辯解不僅難以證明自己的清白，反而會越描越黑，更加引起公眾的強(qiáng)烈反感。此時最需要的不是主觀臆斷，而是客觀求證，通過質(zhì)量檢測部門、主管機(jī)構(gòu)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等有權(quán)威的機(jī)構(gòu)予以證明，才是最好的解決辦法。如通過查證之后發(fā)現(xiàn)企業(yè)確實(shí)存在問題時，要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，誠懇道歉，切記不要遮掩、避諱、得過且過，勇于承擔(dān)責(zé)任才能維護(hù)企業(yè)良好的形象。1983年，英國利維兄弟公司推出新型寶瑩牌全自動洗衣粉，并迅速取得成功，一度市場占有率上升到了50%。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導(dǎo)致皮膚病。結(jié)果，該洗衣粉的市場份額驟降。在輿情發(fā)生后，公司沒有自己去辯解，而是采取了兩方面的措施：一是由消費(fèi)者實(shí)話實(shí)說。公司在電視、報紙上開展了公關(guān)活動，主角是不同的家庭婦女，對產(chǎn)品大家贊譽(yù)。二是由權(quán)威專家實(shí)話實(shí)說。公司安排皮膚病專家進(jìn)行獨(dú)立實(shí)驗(yàn)。結(jié)果表明，與其他同類產(chǎn)品相比，使用公司生產(chǎn)的新型寶瑩牌全自動洗衣粉更安全。通過消費(fèi)者的肯定和權(quán)威專家的鑒定，公司寶瑩洗衣粉很快收復(fù)了失地。

負(fù)面輿情處理原則五：時時關(guān)注，系統(tǒng)運(yùn)作

輿情爆發(fā)過程中，會伴隨著很多不確定的因素干擾，多米諾骨牌效應(yīng)時有發(fā)生，由一個問題而引發(fā)系統(tǒng)性的災(zāi)難，將會是致命的打擊。因此，在負(fù)面輿情發(fā)生的整個過程中，企業(yè)必須始終保持高度的警惕性，時時關(guān)注事態(tài)變化，同時要有預(yù)見性，這時可以試用識達(dá)科技的輿情監(jiān)測服務(wù)，能實(shí)時跟蹤輿情發(fā)展的趨勢和態(tài)勢，分析社會情緒的變化，及時分析可能產(chǎn)生的其他問題，統(tǒng)一協(xié)調(diào)部署，系統(tǒng)運(yùn)作，切不可顧此失彼，招致更大的災(zāi)難。此外，管理者也應(yīng)當(dāng)采取逆向思維的方式，在系統(tǒng)化運(yùn)作過程中尋找、放大、使用有利的機(jī)會點(diǎn)，挖掘出危機(jī)事件中蘊(yùn)涵的機(jī)遇。在20世紀(jì)80年代，強(qiáng)生公司曾面臨一場關(guān)乎生死存亡的中毒事件危機(jī)，在芝加哥地區(qū)有7人服用其主打的產(chǎn)品泰諾止痛膠囊而死于氰中毒，后又傳在美國各地有25人中毒死亡或致病。泰諾膠囊的消費(fèi)者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)藥、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。面對這一危機(jī)局面，公司果斷地砍出環(huán)環(huán)相扣的四板斧，命中要害。第一板斧：立即在全國范圍內(nèi)收回全部價值近1億美元的泰諾止痛膠囊，投入50萬美元利用各種渠道通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售。第二板斧：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒體溝通，無論是對企業(yè)有利，還是不利的信息。第三板斧：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查。第四板斧：為泰諾止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)格為契機(jī)，重返市場。強(qiáng)生公司時時關(guān)注發(fā)生事件，系統(tǒng)運(yùn)作，成功戰(zhàn)勝了危機(jī)，并贏得了更為廣闊的銷售市場。

以上就是負(fù)面輿情處理的基本原則。

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